Selvledelse.dk

Hvordan håndterer du eller din nærmeste leder krisen?

I går sagde en til mig at det nærmest er blevet god kotyme at fyre folk. Hvis det pludseligt er god skik at fyre medarbejdere - bare for en god ordens skyld, så risikrer virksomhederne at gøre stor skabe på medarbejdernes loyalitet, engagement og opbakning!

Som Lars Kolind skrev for nyligt er det i krisetider at virksomheden kan vise at den faktisk opfatter medarbejderne som den vigtigste ressource. Han kommer også med forslag til hvad I kan gøre i stedet for at fyre folk.

Netop selvledende medarbejdere (og hvilken virksomhed vil ikke gerne have at de er det?) har brug for tillid og åbenhed fra ledelsen. Mannaz havde for nyligt en længere artikel om kriseledelse - hvor det bl.a. handler om at forberede sig - og der er de måske lidt sent ude

Nu når krisen er virkelighed, så handler det mere end nogensinde om at involvere medarbejderne. Og så selvfølgeligt om information, lederskab og integritet. Som leder skal du “op på ølkassen” - vise at du (stadigt) er værd at følge.

Hvis du har fyret folk, eller oplever uro - husker du så at sikre motivation og engagement hos de blivende medarbejdere?

Twitter This

Brugerid: Password:

Center for Ledelse har i deres seneste nyhedsbrev en artikel, om en ledergruppe hos et selskab i SAS koncernen, som gennem involvering og åben kommunikation, er lykkes godt med at skabe forandringer. Hurra for det!

Jeg har i mange år arbejdet med ledergrupper, på lige fod med teams eller afdelinger, så overskriften ”Stærke ledergrupper skaber vellykkede forandringer” er ikke så overraskende. Stærke grupper eller teams skaber forandringer, udvikler sig og virksomheden!

Hvad der måske kan få nogen til at løfte et øjenbryn, er er tanken om at en ledergruppe består af selvledende ledere - for hvordan.. ?

Med tanke på det bærende princip i alt det arbejder jeg og TANKE.RUM laver; involvering, der fører til ejerskab og skaber forpligtelse, er det for mig helt naturligt at er ledergruppe kan fungere som et selvledende lederteam - gennem netop disse principer.
Alle ledere ved at ledergruppen skal stå sammen, og i hvert fald udad til stå sammen og kommunikere det samme budskab. En selvfølgelighed - men det gør det ikke til virkelighed.

Den meget skræmmende erfaring jeg har, er at det mange steder er gjort særdeles svært - fordi der bruges meget lidt tid på at skabe et fælles ejerskab på fælles retning, mål, mening og kultur. Det betyder også at der utrolig meget at hente bare ved ½ eller hel dags arbejde med ledergruppen!

Hvordan ser det ud i din ledergruppe, eller i den gruppe ledere du har reference til? Har de fælles retning?

Hvordan kan en ledergruppe håndtere forandringer, fyringer eller udvikling, uden at have drøftet indsatsområder, mål og midler på en sådan måde at der er et fælles ejerskab og opbakning?

Twitter This

Brugerid: Password:

Målstyring opfattes af mange som noget amerikansk og hårdt. Noget der går hånd i hånd med kontrol og benhård opfølgning. Noget der er tæt forbundet til bonus og/eller andre former for ekstern motivation.

Det er langt fra tilfældet i min verden. Faktisk mener jeg at klare mål og rammer er helt afgørende for at have succes med selvledelse. “Klap dig selv på skulderen” synger Jokeren i sangen “Godt taget” - og der er efter min opfattelse noget vi alle skal vænne os til.
Ikke fordi det ikke stadigt er god praksis at lederen giver ros, ris, ros til medarbejderne - eller snarere feedback og sparring - men med en lang række selvledende medarbejdere, kan det være svært eller umuligt for lederen at følge med i hvad alle medarbejderne præsterer.

Forudsætningen for at vi kan klappe os selv på skulderen, gå hjem med en følelse af tilfredshed, at have gjort en forskel, at trives og motiveres, er at vide hvad der forventes af os, hvordan vi bedst bidrager - at vide hvornår vi er en succes.
Og der er klare mål og retning - sammen med forventningsafsteming og en snak om de midler der skal fokuseres på hen mod målet - helt essentielle.

Der hvor mål og målstyring bliver et onde i stedet for et gode og noget vi trives med, er når de netop anvendes til kontrol, til at slå os i hovedet med. Men det er jo op til lederen om det opfattes som kontrol og et onde der medfører stress, pres og mere af samme skuffe, eller danner baggrund for hjælp, støtte, feedback og sparring.

Et fælles billede af den kultur og identitet, samt mål og retning, er med til at give de klare (og så vide som muligt) rammer, de rammer som du kan navigere indenfor mens du er selvledende.

Ofte er selvledende medarbejdere med til at fastsætte retning, mål og midler. Når vi er en del af processen med at fastsætte målene, er det også mere i orden at vi holdes op på dem!

Hvad tænker du? Hvad er din oplevelse?

Er selvledelse og mål og målstyring modsætninger eller noget der bør gå hånd i hånd?

Skal vi vænne os til at veje og måle os selv - for at klappe os selv skulderen?

Twitter This

Brugerid: Password:

Sygefravær er et stort problem nogle steder, og noget som alle organisationer bør forholde sig til. Om det skal være på 3, 4, 5 eller 8 % for at være for højt eller kritisk er individuelt, men jeg har arbejdet for organisationer som har både 2 og 3 % sygefravær, samtidigt med at de har en meget lav medarbejderomsætning.

For mig er der ingen tvivl om at der er en klar sammenhæng mellem god ledelse og lavt sygefravær, samt en tilsvarende klar sammenhæng med gode rammer for selvledelse og lavt sygefravær.

Sygefravær bekæmpes mere effektivt med ledelsens anerkendelse og motivation end med sund mad og motion. Det fremgår af en en artikel i Børsen med overskriften “God ledelse er det bedste middel mod sygefravær”. Den citerer IDA-lederforum, og indeholder en oversigt over de ting lederne mener de kan bruge for at nedbringe sygefraværet.

Øverst står “Sikre mening”, og dernæst kommer “Løs konflikter” - dernæst kommer en række næsten ens svar, hvor “Sikre rammer” ligger højt.  Det rammer ind i noget centralt omkring selvledelse - det kræver klare rammer og en god ledelse. Rammerne - dvs. forudsætningerne skal være på plads.

Er dine rammer og forusætninger for at udøve god selvledelse på plads?

Er det virksomheden og ledelse der har ansvaret for rammer og forudsætninger, eller er det de selvledende medarbejdere der har ansvaret?

For mig er svaret klart - det er et oplagt område til medarbejderinvolvering - men hvad siger du?

Twitter This

Brugerid: Password:

Rigtigt mange medarbejdere er selvledende. Virksomheden giver mulighed for og forventer selvledelse.

Jeg får ofte spørgsmålet om hvorvidt det at medarbejderne er selvledende betyder at de ikke skal have nogen ledelse, eller at lederen måske slet ikke er nødvendig?

Der er ingen tvivl om at mellemlederen - en synlig og dygtig nærmeste leder for selvledende medarbejdere - er afgørende for både resultater, engagement, motivation og udvikling.

Men hvad hedder den form for ledelse som ledere for selvledende medarbejdere skal udøve?

Og hvad kendetegner den? Hvilke kompetencer er der brug for?

Ledelse gennem faglighed og i hvert fald magt, er jo gået af mode Udøvelse af magt og ikke mindst kontrol, har endda den stik modsatte effekt, hvor de selvledende medarbejdere bliver mindre ansvarlige og dermed mindre selvledende.

I Det Danske Ledelsesbarometer spørger Lederne hvert år deres medlemmer om forventningerne til året der kommer - herunder hvilken ledelsesform der skal anvendes i det daglige.

I ledernes egen optik kan deres ledelsesform først og fremmest karakteriseres ved begreberne dialog, coaching, samarbejde og indflydelse. Dernæst spiller holdninger, værdier, selvledelse og anerkendelse en betydende rolle, hvorimod ordrer, instrukser, regler og direktiver ikke beskriver deres ledelsesform.

Det er bestemt de bløde ting der er på dagsordenen - hvis jeg skal sætte andre ord på så er det sparring, feedback, kommunikation, opbakning, synlighed og involvering.

Det jeg hører at lederne i højere grad gør, er ting som 1:1 samtaler, coaching, udviklingssamtaler (adskilt fra snakke om det daglige) - de viser tillid og støtter medarbejderne.

Tilbage står spørgsmålet - hvad hedder den type ledelse der er behov for i dag?

Tillidsbaseret ledelse?
Anerkendende ledelse?
Empatisk ledelse?

Twitter This

Brugerid: Password:

Gennem de sidste par år har jeg besøgt et par hundrede virksomheder, og talt selvledelse samt udvikling af medarbejdere, ledere, team og organisationen.

Da jeg for alvor begyndte at tale om selvledelse tilbage i 2006, havde jeg en idé om at det kunne være et kommende buzzword indenfor HR. Hvis det var gået sådan var ordet eller begrebet måske allerede over sin storhedstid her i 2009. Sådan gik det ikke - måske heldigvis - for det gør at vi stadigt kan tale om selvledelse og det er der bestemt grund til.

For selvledelse er noget der eksisterer de fleste steder. Det er sådan tingene er og forventes at fungere på mange mange arbejdspladser. Der er bare mange steder hvor der hverken har været snak, forventningsafstemning eller uddannelse - så hverken ledere eller medarbejdere er helt klar over hvad det betyder i praksis at de er selvledende.

Jeg vil med denne blog gerne være med til at sætte begrebet på dagsordenen og bidrage til at vi alle sammen blive bedre til selvledelse, at lederne finder deres rolle i det og at virksomhederne og organisationerne i det hele taget får meget bedre styr på hvad selvledelse er for dem i den organisation.

Twitter This

Brugerid: Password: